Warsztat

Power Distance w teorii Geerta Hofstede – 12 kluczowych punktów

1. Definicja Power Distance – Współczynnik Power Distance (Dystans Władzy) mierzy, w jakim stopniu mniej wpływowe jednostki w społeczeństwie akceptują nierówności władzy i hierarchię.
2. Zakres skali – Hofstede określił Power Distance na skali od niskiego do wysokiego. Im wyższy współczynnik, tym większa akceptacja hierarchii i autorytetu.
3. Wysoki poziom Power Distance – Społeczeństwa z wysokim dystansem władzy charakteryzują się dużą akceptacją hierarchii, autorytarnego stylu zarządzania oraz ograniczoną możliwością kwestionowania decyzji liderów.
4. Niski poziom Power Distance – W kulturach o niskim dystansie władzy ludzie oczekują bardziej egalitarnych relacji, szanują autorytet, ale są otwarci na dialog i demokratyczne podejmowanie decyzji.
5. Przykłady krajów z wysokim Power Distance – Do krajów o wysokim dystansie władzy należą m.in. Malezja, Filipiny, Rosja, Chiny, Meksyk, Francja.
6. Przykłady krajów z niskim Power Distance – Krajami o niskim dystansie władzy są np. Dania, Szwecja, Norwegia, Australia, Kanada, Stany Zjednoczone.
7. Przykład wysokiego Power Distance w komunikacji – W firmie w Chinach pracownik nie podważa decyzji szefa, a wszelkie sugestie przekazuje w sposób pośredni lub poprzez hierarchicznych pośredników.
8. Przykład niskiego Power Distance w komunikacji – W Szwecji pracownik może otwarcie zakwestionować decyzję przełożonego i zaproponować alternatywne rozwiązanie bez obawy o negatywne konsekwencje.
9. Wpływ wysokiego Power Distance w międzynarodowym zespole naukowym – W krajach o wysokim dystansie władzy hierarchia jest silnie respektowana, młodsi naukowcy rzadziej kwestionują decyzje profesorów, a komunikacja jest bardziej formalna.
10. Wpływ niskiego Power Distance w międzynarodowym zespole naukowym – W krajach o niskim dystansie władzy zespół naukowy działa bardziej egalitarnie, młodzi badacze mogą swobodnie wyrażać opinie, a liderzy traktują współpracowników jak równorzędnych partnerów.
11. Wyzwania w międzynarodowym zespole naukowym – Różnice w Power Distance mogą prowadzić do konfliktów. Osoby z kultur wysokiego dystansu mogą oczekiwać bardziej formalnych relacji, podczas gdy osoby z kultur niskiego dystansu będą preferować luźną i otwartą komunikację.
12. Zarządzanie różnicami w Power Distance – Skuteczne zespoły naukowe muszą być świadome różnic kulturowych i dostosować sposób komunikacji, np. poprzez łączenie hierarchicznej struktury z otwartością na współpracę i feedback.

Individualism w teorii Geerta Hofstede – 12 kluczowych punktów

1. Definicja Individualism – Współczynnik Individualism (Indywidualizm) mierzy, w jakim stopniu ludzie w danym społeczeństwie koncentrują się na sobie i swoich najbliższych w porównaniu do lojalności wobec większej grupy, takiej jak rodzina, organizacja czy społeczność.
2. Zakres skali – Hofstede określił indywidualizm na skali od niskiego (kolektywizm) do wysokiego. Społeczeństwa indywidualistyczne cenią samodzielność i niezależność, natomiast kolektywistyczne podkreślają przynależność i lojalność wobec grupy.
3. Wysoki poziom Individualism – Społeczeństwa indywidualistyczne koncentrują się na autonomii jednostki, osobistych osiągnięciach i własnych celach, a relacje międzyludzkie są często oparte na wyborze, a nie obowiązku.
4. Niski poziom Individualism (kolektywizm) – W kulturach kolektywistycznych ludzie silnie identyfikują się z grupami (np. rodziną, społecznością, organizacją), a lojalność wobec nich jest kluczowa. Wspólnota i harmonia są ważniejsze niż osobiste ambicje.
5. Przykłady krajów o wysokim Individualism – Do najbardziej indywidualistycznych krajów należą Stany Zjednoczone, Australia, Wielka Brytania, Kanada, Holandia, Szwecja.
6. Przykłady krajów o niskim Individualism (kolektywistycznych) – Kraje kolektywistyczne to Chiny, Japonia, Korea Południowa, Indie, Brazylia, Meksyk.
7. Przykład wysokiego Individualism w komunikacji – W USA pracownik bez problemu przedstawia swoje pomysły i nie obawia się, że będą one sprzeczne z opinią grupy. W komunikacji podkreśla własne osiągnięcia („Ja zrobiłem…”).
8. Przykład niskiego Individualism w komunikacji – W Japonii pracownik raczej nie kwestionuje zdania grupy i używa formy „My” zamiast „Ja” („Nasz zespół osiągnął…”), aby podkreślić kolektywny charakter sukcesu.
9. Wpływ wysokiego Individualism w międzynarodowym zespole naukowym – W zespołach o wysokim indywidualizmie badacze skupiają się na indywidualnych osiągnięciach, dążą do samodzielnej pracy, a autorstwo publikacji naukowych jest jasno przypisywane jednostkom.
10. Wpływ niskiego Individualism w międzynarodowym zespole naukowym – W zespołach kolektywistycznych większy nacisk kładzie się na współpracę, a sukcesy są przypisywane całemu zespołowi. Decyzje są podejmowane wspólnie, a praca opiera się na konsensusie.
11. Wyzwania w międzynarodowym zespole naukowym – Osoby z kultur indywidualistycznych mogą preferować samodzielną pracę i podejmowanie inicjatywy, co może być postrzegane jako brak lojalności w kulturach kolektywistycznych. Z kolei osoby z kultur kolektywistycznych mogą wydawać się mniej samodzielne w oczach indywidualistów.
12. Zarządzanie różnicami w Individualism – Współpraca w międzynarodowym środowisku naukowym wymaga równowagi między indywidualnym wkładem a zespołową współpracą. Dobrze zarządzane zespoły uwzględniają zarówno potrzebę niezależności, jak i znaczenie wspólnych celów.

Motivation towards Achievement and Success w teorii Geerta Hofstede – 12 kluczowych punktów

1. Definicja Motivation towards Achievement and Success – W modelu Hofstede ten wymiar jest nazywany Masculinity vs. Femininity i odnosi się do poziomu motywacji do osiągnięć, sukcesu i rywalizacji (masculinity) w porównaniu do wartości związanych z opieką, harmonią i jakością życia (femininity).
2. Zakres skali – Kultury można podzielić na bardziej nastawione na osiągnięcia i sukces (masculine) oraz te, które koncentrują się na dobrobycie społecznym i współpracy (feminine).
3. Wysoki poziom Motivation towards Achievement (kultury „masculine”) – W społeczeństwach o wysokim poziomie tego współczynnika ludzie są silnie zorientowani na sukces, rywalizację, status społeczny oraz wyniki. Sukces zawodowy jest kluczowym wyznacznikiem wartości jednostki.
4. Niski poziom Motivation towards Achievement (kultury „feminine”) – W kulturach o niskim poziomie tego współczynnika większą wagę przywiązuje się do równości, jakości życia, współpracy i dbania o dobrostan społeczny zamiast osiągania indywidualnych sukcesów.
5. Przykłady krajów o wysokim poziomie Motivation towards Achievement – Kultury mocno skoncentrowane na sukcesie to Japonia, Stany Zjednoczone, Niemcy, Włochy, Meksyk.
6. Przykłady krajów o niskim poziomie Motivation towards Achievement – Kultury bardziej nastawione na współpracę i dobrostan to Szwecja, Norwegia, Holandia, Dania, Finlandia.
7. Przykład wysokiego poziomu Motivation towards Achievement w komunikacji – W USA pracownicy chętnie chwalą się swoimi osiągnięciami, rywalizacja jest otwarcie akceptowana, a sukces indywidualny jest nagradzany („Jestem najlepszym sprzedawcą w firmie”).
8. Przykład niskiego poziomu Motivation towards Achievement w komunikacji – W Szwecji pracownicy unikają podkreślania swoich osobistych sukcesów i kładą nacisk na zespół oraz harmonię („Nasza grupa dobrze poradziła sobie z tym projektem”).
9. Wpływ wysokiego poziomu Motivation towards Achievement w międzynarodowym zespole naukowym – W kulturach o wysokim nastawieniu na osiągnięcia jednostki będą dążyć do indywidualnych sukcesów, prestiżu oraz rywalizacji o pozycję lidera w zespole.
10. Wpływ niskiego poziomu Motivation towards Achievement w międzynarodowym zespole naukowym – W zespołach z krajów o niskim poziomie tego współczynnika badacze będą kłaść większy nacisk na współpracę, jakość życia i równowagę między pracą a życiem prywatnym.
11. Wyzwania w międzynarodowym zespole naukowym – Osoby z kultur nastawionych na sukces mogą odbierać współpracowników z kultur bardziej egalitarnych jako mniej ambitnych, podczas gdy ci drudzy mogą uważać tych pierwszych za nadmiernie konkurencyjnych i skupionych na własnych celach.
12. Zarządzanie różnicami w Motivation towards Achievement – Dobrze funkcjonujące zespoły powinny równoważyć podejście do sukcesu – pozwalając ambitnym jednostkom na rozwój, ale jednocześnie dbając o integrację i współpracę całej grupy.

Uncertainty Avoidance w teorii Geerta Hofstede – 12 kluczowych punktów

1. Definicja Uncertainty Avoidance – Uncertainty Avoidance (Unikanie Niepewności) określa, w jakim stopniu ludzie w danej kulturze czują się niekomfortowo w sytuacjach niepewności i nieprzewidywalności oraz jak bardzo dążą do ich minimalizowania poprzez zasady, struktury i unikanie ryzyka.
2. Zakres skali – Hofstede określił Uncertainty Avoidance na skali od niskiego do wysokiego. Społeczeństwa o wysokim poziomie tego współczynnika starają się ograniczać niepewność poprzez ścisłe przepisy i procedury, natomiast społeczeństwa o niskim poziomie akceptują zmienność i improwizację.
3. Wysoki poziom Uncertainty Avoidance – Kultury o wysokim Uncertainty Avoidance preferują stabilność, bezpieczeństwo, szczegółowe planowanie oraz unikanie ryzyka. Silnie rozwinięte są tam normy społeczne i regulacje.
4. Niski poziom Uncertainty Avoidance – Społeczeństwa o niskim poziomie tego współczynnika tolerują niepewność, są bardziej elastyczne, otwarte na innowacje i gotowe na podejmowanie ryzyka.
5. Przykłady krajów o wysokim Uncertainty Avoidance – Do krajów z wysokim poziomem Uncertainty Avoidance należą Grecja, Portugalia, Japonia, Rosja, Francja, Meksyk.
6. Przykłady krajów o niskim Uncertainty Avoidance – Kraje o niskim poziomie tego współczynnika to Dania, Szwecja, Wielka Brytania, Chiny, Singapur, USA.
7. Przykład wysokiego Uncertainty Avoidance w komunikacji – W Japonii firmy preferują dokładnie zaplanowane spotkania, a każdy szczegół musi być uzgodniony przed rozpoczęciem współpracy. Ludzie unikają spontanicznych decyzji i polegają na ustalonych procedurach.
8. Przykład niskiego Uncertainty Avoidance w komunikacji – W Wielkiej Brytanii pracownicy są bardziej elastyczni, otwarci na zmiany i gotowi dostosować się do nowych okoliczności bez potrzeby ustalania ścisłych zasad.
9. Wpływ wysokiego Uncertainty Avoidance w międzynarodowym zespole naukowym – W zespołach z krajów o wysokim poziomie tego współczynnika badacze będą preferować dokładnie określone procedury, szczegółowe planowanie projektów i formalne struktury zarządzania.
10. Wpływ niskiego Uncertainty Avoidance w międzynarodowym zespole naukowym – W kulturach o niskim Uncertainty Avoidance badacze będą bardziej otwarci na eksperymentowanie, podejmowanie ryzyka i szybkie dostosowywanie się do nowych wyzwań w badaniach.
11. Wyzwania w międzynarodowym zespole naukowym – Osoby z kultur wysokiego Uncertainty Avoidance mogą postrzegać współpracowników z kultur niskiego Uncertainty Avoidance jako chaotycznych i lekkomyślnych, podczas gdy ci drudzy mogą uważać tamtych za nadmiernie biurokratycznych i nieelastycznych.
12. Zarządzanie różnicami w Uncertainty Avoidance – Efektywne zespoły naukowe powinny uwzględniać różnice w podejściu do niepewności, łącząc strukturalne podejście z elastycznością, aby umożliwić zarówno dokładne planowanie, jak i innowacyjne podejście do badań.

Long Term Orientation w teorii Geerta Hofstede – 12 kluczowych punktów

1. Definicja Long Term Orientation – Long Term Orientation (Orientacja Długoterminowa) mierzy, w jakim stopniu społeczeństwa koncentrują się na przyszłości, długoterminowym planowaniu i oszczędności w przeciwieństwie do skupienia na tradycji, stabilności i krótkoterminowych celach.
2. Zakres skali – Hofstede określił ten współczynnik na skali od orientacji długoterminowej (Long-Term) do orientacji krótkoterminowej (Short-Term).
3. Wysoki poziom Long Term Orientation – Społeczeństwa z wysokim poziomem tej cechy są pragmatyczne, ukierunkowane na przyszłość, gotowe do adaptacji i inwestujące w długoterminowe cele, takie jak edukacja, innowacje i oszczędności.
4. Niski poziom Long Term Orientation (Short-Term Orientation) – Kultury z niskim poziomem tej cechy cenią tradycję, stabilność, szybkie rezultaty oraz normy moralne i społeczne, które nie powinny się zmieniać z upływem czasu.
5. Przykłady krajów o wysokim poziomie Long Term Orientation – Do krajów o silnej orientacji długoterminowej należą Chiny, Japonia, Korea Południowa, Niemcy, Singapur.
6. Przykłady krajów o niskim poziomie Long Term Orientation – Kraje skoncentrowane na krótkoterminowych celach to Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Filipiny, Nigeria, Egipt.
7. Przykład wysokiego poziomu Long Term Orientation w komunikacji – W Chinach firmy i instytucje naukowe podejmują decyzje z myślą o przyszłości, np. planują projekty badawcze na dekady i akceptują długi okres zwrotu z inwestycji.
8. Przykład niskiego poziomu Long Term Orientation w komunikacji – W Stanach Zjednoczonych decyzje biznesowe i naukowe są często nastawione na szybkie efekty i mierzalne rezultaty, np. startupy szukają natychmiastowych inwestycji, a naukowcy dążą do szybkiej publikacji wyników.
9. Wpływ wysokiego poziomu Long Term Orientation w międzynarodowym zespole naukowym – W zespołach z krajów długoterminowo zorientowanych badania są planowane na lata, a priorytetem jest wytrwałość, eksperymentowanie i długofalowe inwestycje w wiedzę.
10. Wpływ niskiego poziomu Long Term Orientation w międzynarodowym zespole naukowym – W krajach o krótkoterminowej orientacji naukowcy mogą preferować szybkie wyniki, publikacje i praktyczne zastosowania badań zamiast długofalowych eksperymentów.
11. Wyzwania w międzynarodowym zespole naukowym – Osoby z kultur długoterminowych mogą postrzegać kolegów z kultur krótkoterminowych jako zbyt impulsywnych i niecierpliwych, podczas gdy ci drudzy mogą uważać tamtych za zbyt wolnych i niepraktycznych.
12. Zarządzanie różnicami w Long Term Orientation – Efektywne zespoły naukowe powinny równoważyć potrzebę długoterminowej wizji z krótkoterminowymi wynikami, np. poprzez ustalanie etapów badań pozwalających na osiąganie częściowych rezultatów, które pasują do różnych stylów pracy.

Indulgence w teorii Geerta Hofstede – 12 kluczowych punktów

1. Definicja Indulgence – Indulgence (Pobłażliwość) mierzy stopień, w jakim społeczeństwa pozwalają sobie na swobodę w zaspokajaniu swoich potrzeb i pragnień związanych z życiem, rozrywką i szczęściem.
2. Zakres skali – Hofstede określił ten współczynnik na skali od Indulgence (Pobłażliwość, wysoki poziom) do Restraint (Powściągliwość, niski poziom).
3. Wysoki poziom Indulgence – Społeczeństwa o wysokim Indulgence charakteryzują się większą swobodą w wyrażaniu emocji, radością z życia, optymizmem oraz kładzeniem nacisku na czas wolny, zabawę i indywidualne szczęście.
4. Niski poziom Indulgence (Restraint) – Kultury o niskim Indulgence (czyli wysokim poziomie powściągliwości) są bardziej surowe, normy społeczne ograniczają spontaniczność, a społeczeństwo kładzie większy nacisk na obowiązki i kontrolę nad własnymi pragnieniami.
5. Przykłady krajów o wysokim Indulgence – Do krajów o wysokim poziomie tej cechy należą Wenezuela, Meksyk, Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Szwecja.
6. Przykłady krajów o niskim Indulgence (wysokiej powściągliwości) – Kraje o wysokim poziomie powściągliwości to Rosja, Chiny, Indie, Pakistan, Egipt.
7. Przykład wysokiego Indulgence w komunikacji – W krajach pobłażliwych, np. w USA, ludzie często uśmiechają się w codziennej komunikacji, używają nieformalnego języka i kładą nacisk na dobre samopoczucie oraz motywację poprzez pochwały.
8. Przykład niskiego Indulgence w komunikacji – W Rosji czy Chinach rozmowy mogą być bardziej formalne, ludzie rzadziej okazują emocje, a zachowania związane z przyjemnością (np. humor w pracy) mogą być postrzegane jako nieodpowiednie.
9. Wpływ wysokiego Indulgence w międzynarodowym zespole naukowym – W zespołach z krajów o wysokim poziomie tej cechy praca może być bardziej elastyczna, z większą równowagą między pracą a życiem prywatnym, a liderzy mogą stosować motywację poprzez nagrody i pochwały.
10. Wpływ niskiego Indulgence w międzynarodowym zespole naukowym – W zespołach z krajów powściągliwych obowiązki i hierarchia są traktowane bardziej rygorystycznie, a większy nacisk kładzie się na dyscyplinę i efektywność zamiast na dobre samopoczucie zespołu.
11. Wyzwania w międzynarodowym zespole naukowym – Osoby z kultur pobłażliwych mogą postrzegać kolegów z kultur powściągliwych jako zbyt surowych i poważnych, podczas gdy ci drudzy mogą uważać tamtych za nieprofesjonalnych i niezdyscyplinowanych.
12. Zarządzanie różnicami w Indulgence – Efektywne zespoły naukowe powinny znaleźć równowagę między luzem a dyscypliną, np. wprowadzając elastyczne godziny pracy, ale zachowując strukturalne podejście do realizacji projektów.